Bevorzugen Zulassungsgespräche die besten Bewerber:innen – oder die besten Selbstdarsteller:innen?

Zulassungsgespräche bieten etwas, das Noten und Eignungstests nicht vollständig leisten können: persönliche Interaktion. Sie ermöglichen es Institutionen, die Motivation, Kommunikationsfähigkeiten, die Passung zum Studiengang und zwischenmenschliche Kompetenzen von Bewerber:innen zu erkunden. Zugleich bringen Interviews eine offensichtliche Herausforderung mit sich: Die Kandidat:innen wissen, dass sie bewertet werden – und versuchen daher, sich im bestmöglichen Licht zu präsentieren. Die Forschung bezeichnet diese Verhaltensweisen als Eindrucksmanagement oder IM.

Eine zentrale Frage lautet daher: Belohnt das Interview relevante Kompetenzen – oder lediglich die Fähigkeit, einen überzeugenden Eindruck zu vermitteln?

Dies ist besonders bei internationalen Zulassungsverfahren wichtig, bei denen Interviews valide, fair, kultursensibel und für Bewerber:innen akzeptabel sein sollten. Die Forschung legt nahe:

• Eindrucksmanagement ist in Auswahlinterviews verbreitet, doch mehr Eindrucksmanagement ist nicht automatisch besser;
• ehrliche Selbstpräsentation kann relevante Informationen liefern und die Interviewbewertungen verbessern, während täuschendes Eindrucksmanagement kein verlässlicher Weg zum Erfolg ist;
• strukturierte Interviews können den Einfluss von IM-Taktiken auf Bewertungen verringern; und
• kulturelle Unterschiede in der Selbstdarstellung sollten nicht mit Kompetenzunterschieden verwechselt werden.

Der Großteil der nachfolgend erörterten Forschung stammt aus Bewerbungsgesprächen. Die Befunde lassen sich nicht eins zu eins auf die Zulassung zum Hochschulstudium übertragen, bieten jedoch nützliche Einblicke in die sozialen und diagnostischen Prozesse bei Interviews.

Was ist Eindrucksmanagement?

Eindrucksmanagement umfasst Verhaltensweisen, mit denen Menschen beeinflussen wollen, wie andere sie wahrnehmen. Forschende unterscheiden zwischen ehrlichen und täuschenden Formen.

Ehrliches Eindrucksmanagement

Bewerber:innen stellen sich positiv dar und bleiben dabei wahrheitsgemäß. Sie können beispielsweise:

• relevante Leistungen und Fähigkeiten hervorheben;
• erläutern, wie ihre Erfahrungen zum Studiengang passen;
• tatsächliche Gemeinsamkeiten mit der Institution betonen;
• einen Fehler oder eine Schwäche kontextualisieren; oder
• erklären, was sie aus einer schwierigen Erfahrung gelernt haben.

Täuschendes Eindrucksmanagement

Bewerbende verzerren die verfügbaren Informationen. Sie können:

• ihre Leistungen übertreiben;
• Erfahrungen erfinden;
• relevante Probleme verschweigen;
• die Verantwortung für Fehler abstreiten; oder
• unaufrichtige Zustimmung oder Wertschätzung äußern.

Beide Formen zielen darauf ab, einen positiven Eindruck zu erzeugen. Sie liefern Interviewenden jedoch sehr unterschiedliche Arten von Informationen. Ehrliches Eindrucksmanagement kann relevante Erfahrungen sichtbarer machen, während täuschendes Eindrucksmanagement die Genauigkeit der Beurteilung beeinträchtigen kann (Bourdage et al., 2018).

Was sagt die Forschung?

1. Ehrliche Selbstpräsentation kann nützlich sein

Ein Interview ist kein neutrales Gespräch. Von Kandidat:innen wird erwartet, dass sie erläutern, warum sie geeignet sind. Wer die eigenen tatsächlichen Leistungen und Erfahrungen klar darstellen kann, zeigt damit Verständnis für die Anforderungen, kann relevante Beispiele identifizieren, die eigenen Erfahrungen reflektieren und die eigenen Qualifikationen wirkungsvoll kommunizieren.

Die Forschung zeigt generell einen positiven Zusammenhang zwischen selbstfokussiertem Eindrucksmanagement – insbesondere ehrlicher Selbstpräsentation – und Interviewbewertungen. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass Interviewende manipuliert werden. Ehrliche Selbstpräsentation kann ihnen helfen, relevante Informationen zu erhalten, die sonst möglicherweise verborgen blieben (Peck & Levashina, 2017).

2. Mehr Selbstpräsentation ist nicht immer besser

Kandidat:innen sollten daraus nicht schließen, dass sie sich einfach möglichst stark selbst präsentieren müssen. Eine Studie von Robie et al. (2020), die auf 693 realitätsnahen Interviews basierte, ergab einen nichtlinearen Zusammenhang: Ehrliches Eindrucksmanagement ging nur bis zu einem bestimmten Punkt mit einer besseren Interviewleistung einher. Darüber hinaus wurde zusätzliche Selbstpräsentation kontraproduktiv. Zu viel Selbstpräsentation kann repetitiv, übertrieben oder zu wenig auf die Interviewsituation abgestimmt wirken.

3. Täuschung ist kein verlässlicher Weg zum Erfolg im Interview

Eine Metaanalyse von Ho et al. (2021) ergab, dass täuschendes IM im Durchschnitt praktisch nicht mit Interviewbewertungen zusammenhing. Weder nach Art der täuschenden IM-Taktik noch nach Geschlecht wurden signifikante Unterschiede festgestellt.

Täuschung kann gelegentlich unentdeckt bleiben oder in einer bestimmten Situation sogar hilfreich sein. Über Studien hinweg ist sie jedoch keine durchgängig erfolgreiche Interviewstrategie. In einer späteren kulturvergleichenden Studie zu asynchronen Videointerviews stand eine ausgeprägte Selbstdarstellung in negativem Zusammenhang mit der Interviewleistung (Arseneault & Roulin, 2024).

Verringert eine strukturierte Gestaltung von Interviews das Eindrucksmanagement?

Struktur hindert Kandidat:innen nicht daran, Eindrucksmanagement zu betreiben. Sie kann jedoch den Umfang verringern, in dem Kandidat:innen allein durch strategische Selbstpräsentation bessere Bewertungen erhalten. In einer experimentellen Studie beantworteten die Teilnehmenden sowohl traditionelle, wenig strukturierte Fragen als auch stärker strukturierte Interviewfragen. Sie wurden einmal unter der Vorgabe beurteilt, möglichst ehrlich zu antworten, und einmal unter der Vorgabe, sich so zu verhalten, wie sie es als Bewerbende tun würden. Unter der Bewerbungsbedingung verbesserten die Teilnehmenden ihre Bewertungen, doch die Verbesserung fiel bei traditionellen Fragen größer aus als bei stark strukturierten Fragen (Bill et al., 2024).

Zu den besonders relevanten Strukturelementen gehören:

• Fragen, die aus einer Anforderungsanalyse abgeleitet wurden;
• vergleichbare Kernfragen für alle Bewerbenden;
• Fragen, die konkrete Verhaltensbeispiele hervorbringen;
• klar definierte Kompetenzen;
• verhaltensverankerte Bewertungsskalen; und
• geschulte Interviewende.

Auch das Verhalten der Interviewenden ist wichtig

Interviewende sind keine passiven Empfänger der Selbstdarstellung. Ihr eigenes Verhalten beeinflusst die Interviewsituation und die Art, wie Bewerbende antworten. Eine qualitative Studie von Bill und Kolleg:innen (2024) legt nahe, dass Zugänglichkeit, Reaktionsfähigkeit, Interesse und ein respektvoller Umgang positive Affekte hervorrufen und eine überwiegend ehrliche Selbstdarstellung fördern können. Demgegenüber standen wahrgenommene Distanz, unangemessene Fragen, eine unnötig starke Machtdemonstration oder das Gefühl, unfair behandelt zu werden, mit negativen Affekten und in einigen Fällen mit täuschendem Eindrucksmanagement in Zusammenhang.

Ein respektvolles Interview verbessert nicht nur die Erfahrung der Bewerbenden. Es kann Institutionen auch dabei helfen, relevantere und ehrlichere Informationen zu erhalten.

Wie sieht es mit kulturellen Unterschieden aus?

Bei internationalen Zulassungsverfahren sind kulturelle Unterschiede in der Selbstdarstellung besonders relevant – bergen jedoch auch die Gefahr von Stereotypisierungen. Eine Studie mit 582 Teilnehmenden aus zehn Ländern – Indien, Kanada, Südafrika, Polen, Spanien, Iran, Deutschland, Chile, den Philippinen und China – untersuchte Eindrucksmanagement in asynchronen Videointerviews, die auf Englisch geführt wurden. Zwischen den Ländern gab es Unterschiede bei der Nutzung von IM-Taktiken, diese waren jedoch relativ gering. Kulturelle Dimensionen auf Länderebene – die GLOBE-Dimensionen Unsicherheitsvermeidung, Machtdistanz, humane Orientierung, Leistungsorientierung, Kollektivismus innerhalb der Eigengruppe, Durchsetzungsfähigkeit, Geschlechteregalitarismus und Zukunftsorientierung – erklärten nur zwischen 1 % und 7 % der Varianz bei IM-Taktiken, während die Unterschiede innerhalb der Länder beträchtlich waren.

In allen zehn Ländern waren ehrliche Taktiken häufiger als täuschende Taktiken. Ehrliches selbstbezogenes Eindrucksmanagement stand in einem positiven Zusammenhang mit der Interviewleistung, während eine ausgeprägte täuschende Imagekonstruktion negativ mit der Leistung zusammenhing (Arseneault & Roulin, 2024).

Die Studie weist wichtige Einschränkungen auf: Die Teilnehmenden absolvierten ein simuliertes asynchrones Interview für eine Führungsposition, und alle mussten auf Englisch antworten. Ihre Ergebnisse sollten daher nicht als universeller Beleg interpretiert werden. Dennoch stützen die Befunde nicht die Verwendung der Nationalität als Ersatzindikator für Ehrlichkeit, Bescheidenheit oder wirksame Selbstdarstellung.

Internationale Interviewgremien sollten stattdessen berücksichtigen, dass:

• direkte Selbstwerbung manchen Bewerbenden natürlicher erscheinen kann als anderen;
• Bescheidenheit nicht automatisch als geringe Kompetenz interpretiert werden sollte;
• verbale Sicherheit nicht automatisch als hohe Eignung interpretiert werden sollte;
• ein Interview in einer Fremdsprache die Fähigkeit von Bewerbenden einschränken kann, relevante Erfahrungen darzustellen; und
• kulturell vertraute Kommunikationsstile für Interviewende möglicherweise leichter zu erkennen und zu honorieren sind.

Die faire Antwort besteht nicht darin, Bewertungen anhand kultureller Stereotype anzupassen. Sie besteht darin, klare Kriterien, vergleichbare Fragen und abgestimmte Interviewgremien einzusetzen.

Was bedeutet das für die Hochschulzulassung?

Hochschulen können – und sollten – nicht versuchen, jegliches Eindrucksmanagement zu unterbinden. Bewerbende sollten die Möglichkeit haben, ihre Motivation zu erläutern, ihre Leistungen zu beschreiben und ihre Stärken zu zeigen. Ziel ist es daher nicht, Selbstdarstellung zu verhindern, sondern sicherzustellen, dass die Bewertungen im Interview auf relevanten Belegen beruhen und nicht allein auf Selbstsicherheit, Charme oder Vertrautheit. Dabei können verschiedene Maßnahmen helfen.

1. Mit einer Anforderungsanalyse beginnen

Bevor Hochschulen Interviewfragen entwickeln, sollten sie klären:

• Welche Kompetenzen sind für den Erfolg im Studiengang relevant?
• Welche dieser Kompetenzen können in einem Interview sinnvoll erfasst werden?
• Welche lassen sich besser anhand von Noten, Eignungstests oder praktischen Aufgaben erfassen?
• Welche beobachtbaren Verhaltensweisen weisen auf eine stärkere oder schwächere Leistung hin?

Dadurch wird verhindert, dass Interviews zu breit angelegten Gesprächen über eine vage definierte „Passung“ werden.

2. Vergleichbare Kernfragen stellen

Alle Bewerbenden sollten dieselben oder gleichwertige Kernfragen beantworten. Nachfragen können weiterhin notwendig sein, sollten jedoch auf vorab festgelegten Regeln beruhen und für alle Bewerbenden demselben diagnostischen Zweck dienen. Dies fördert die Vergleichbarkeit, ohne das Interview unpersönlich zu machen.

3. Nach konkreten Belegen fragen

Die Fragen sollten Bewerbende dazu anregen, konkrete Erfahrungen, Entscheidungen und Verhaltensweisen zu beschreiben. Zum Beispiel:

Berichten Sie uns von einer Situation, in der Sie mit Menschen zusammenarbeiten mussten, die sehr unterschiedliche Perspektiven vertraten. Was haben Sie getan, und was war das Ergebnis?

Konkrete Beispiele erleichtern es, zu beurteilen, was die Bewerbenden tatsächlich getan haben, anstatt wie überzeugend sie sich allgemein darstellen.

4. Belege bewerten – nicht allein die Qualität der Präsentation

Interviewende sollten unterscheiden zwischen:

• der Relevanz und Qualität des Beispiels;
• dem gezeigten Verhalten;
• der Reflexion der Bewerbenden über die Erfahrung; und
• die Flüssigkeit oder Sicherheit der Präsentation.

Kommunikationsfähigkeiten können selbstverständlich ein legitimes Zulassungskriterium sein. Wenn sie jedoch bewertet werden, sollten sie ausdrücklich definiert werden, anstatt implizit jede Bewertung zu beeinflussen. Dies ist besonders wichtig, wenn Kandidat:innen in einer zweiten Sprache interviewt werden.

5. Interviewende schulen und kalibrieren

Interviewende sollten darin geschult werden:

• die Bewertungskriterien einheitlich anzuwenden;
• verhaltensverankerte Bewertungsskalen zu verwenden;
• Selbstvertrauen oder Charisma nicht überzubewerten;
• relevante Belege von einer ausgefeilten Präsentation zu unterscheiden; und
• mögliche kulturelle und sprachliche Einflüsse zu erkennen.

Eine Kalibrierung ist besonders wichtig, wenn mehrere Fakultätsmitglieder oder Fachpersonen für Zulassungen am Prozess beteiligt sind.

6. Mehrere Perspektiven nutzen

Mehrere Beurteilende können den Einfluss der persönlichen Eindrücke einer einzelnen interviewenden Person verringern.

Multiple Mini-Interviews gehen in dieser Logik noch einen Schritt weiter: Kandidat:innen durchlaufen mehrere fokussierte Stationen mit unterschiedlichen Aufgaben und Beurteilenden. Dies bietet mehrere Möglichkeiten, relevante Kompetenzen nachzuweisen, und verringert die Abhängigkeit von einem einzigen entscheidenden Gespräch. MMIs beseitigen Eindrucksmanagement nicht. Ihr strukturiertes und multiperspektivisches Design kann es jedoch erschweren, dass eine überzeugende Darbietung oder ein negativer erster Eindruck die endgültige Entscheidung dominiert.

7. Machen Sie aus Interviewenden keine Lügendetektoren

Interviewende sollten sich des Eindrucksmanagements bewusst sein, aber nicht versuchen, Täuschung allein anhand von Nervosität, Blickkontakt, Körpersprache oder vermeintlichen Widersprüchen zu erkennen. Die Forschung zeigt, dass selbst professionelle Interviewende häufig Schwierigkeiten haben, ehrliches von täuschendem Eindrucksmanagement zuverlässig zu unterscheiden. Erfahrung allein löst das Problem nicht unbedingt (Roulin et al., 2015). Der bessere Ansatz besteht darin, den Beurteilungsprozess zu verbessern:

• strukturierte Fragen zu stellen und standardisierte Nachfragen zu verwenden;
• konkrete Beispiele anzufordern und Kandidat:innen anhand vordefinierter Kriterien zu bewerten; und
• Informationen aus verschiedenen Beurteilungskomponenten abzugleichen und, wo möglich, mehrere Beurteilende einzubeziehen.

Fazit: Nicht weniger Eindrucksmanagement, sondern bessere Eignungsdiagnostik

Eindrucksmanagement ist kein Randphänomen und nicht automatisch ein Hinweis auf Unehrlichkeit. Die Forschung legt vier zentrale Schlussfolgerungen nahe:

1. Eine ehrliche Selbstdarstellung kann nützliche Informationen liefern

Kandidatinnen und Kandidaten sollten ihre tatsächlichen Leistungen, ihre Motivation und ihre Erfahrungen erläutern können.

2. Mehr Selbstvermarktung ist nicht automatisch besser

Übermäßige oder täuschende Selbstdarstellung ist keine durchgängig erfolgreiche Strategie und kann kontraproduktiv werden.

3. Struktur verringert den Einfluss von Präsentationsfähigkeiten allein

Standardisierte Fragen, klare Kriterien und geschulte Beurteilende erschweren es, allein durch Eindrucksmanagement erfolgreich zu sein, ohne relevante Nachweise zu liefern.

4. Internationale Auswahlgremien sollten kulturelle Verkürzungen vermeiden

Bescheidenheit, Selbstsicherheit und verbale Gewandtheit sollten nicht als einfache Ersatzindikatoren für Eignung verwendet werden.

Faire Auswahl setzt nicht die unrealistische Erwartung voraus, dass Kandidatinnen und Kandidaten aufhören, ihren Eindruck zu steuern.

Sie erfordert Interviews, die es Kandidatinnen und Kandidaten ermöglichen, relevante Nachweise vorzulegen – und die zugleich Interviewende dabei unterstützen, diese Nachweise von Selbstsicherheit, Charme und Präsentationsstil zu unterscheiden.

Further reading

Arseneault, R., & Roulin, N. (2024). Investigating impression management use in asynchronous video interviews across 10 countries. International Journal of Selection and Assessment, 32(3), 461–477.

Bill, B., Melchers, K. G., Steuer, J., & Eisele, E. (2024). Are traditional interviews more prone to effects of impression management than structured interviews? Applied Psychology, 73(3), 1309–1330.

Bill, B., Schmitz-Wilhelmy, A., Heinzelmann, R., & Melchers, K. G. (2024). How do situational cues influence honest and deceptive impression management in selection interviews? A grounded theory study. Journal of Business and Psychology, 39, 1427–1447.

Bourdage, J. S., Roulin, N., & Tarraf, R. (2018). “I (might be) just that good”: Honest and deceptive impression management in employment interviews. Personnel Psychology, 71(4), 597–632.

Ho, J. L., Powell, D. M., & Stanley, D. J. (2021). The relation between deceptive impression management and employment interview ratings: A meta-analysis. Canadian Journal of Behavioural Science, 53(2), 164–174.

Peck, J. A., & Levashina, J. (2017). Impression management and interview and job performance ratings: A meta-analysis of research design with tactics in mind. Frontiers in Psychology, 8, Article 201.

Robie, C., Christiansen, N. D., Bourdage, J. S., Powell, D. M., & Roulin, N. (2020). Nonlinearity in the relationship between impression management tactics and interview performance. International Journal of Selection and Assessment, 28(4), 522–530.

Roulin, N., Bangerter, A., & Levashina, J. (2015). Honest and deceptive impression management in the employment interview: Can it be detected and how does it impact evaluations? Personnel Psychology, 68(2), 395–444.